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总第80期2002年5月10日

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务实行动：提升企业的执行力文/孔庆广

    当企业的战略发展目标明确之后，需要的是务实的行动和坚定的执行。而培养和提升企业执行力的关键，在于打造优秀的管理团队，以及良好的运作机制为保证。

    企业要想不断地生存和发展下去，就要根据环境的变化，顺势而为，迎接日益激烈的市场竞争的挑战。构建企业的核心竞争力，成为近几年企业津津乐道的话题。企业竞争获胜的法宝可以归纳为人才、技术、市场、管理、文化等，但是它们只是代表了企业不同的方面，而不是全部。那么，是什么构成了企业核心竞争力？

企业竞争力的核心是执行力。想到还要做到，务实行动才能创造梦想。

    我仍然要从我极为推崇的管理学公式说起，即绩效＝目标×效率。多年来我一直强调战略对于一个企业的重要意义，甚至上升到战略决定企业成败的高度，我并不认为这有多么过分。明确“目标”是战略问题，而提高“效率”则是执行问题。做企业一开始首先要考虑的是做什么？当然要确定战略。但我们同时也强调认为，战略重在执行，战略绝不是空中的楼阁和华丽的文本，战略管理的意义也就在于战略的具体实施。
    记得80年代初在大学学习企业管理时，当时强调管理和技术是企业发展的两个轮子，缺一不可。光技术领先还不行，还要有管理作为基础和保证。而我们今天来谈管理问题，可以进一步认为，战略和执行企业发展的不可或缺的两个方面，即战略之后是执行。
    仅仅停留在去做这个层面上也还是不够的。我们认同这样的观点，即新经济时代的法则是速度致胜。微软用20多年的时间白手起家，堆积起市值千亿美元的资产；沃尔玛用10年时间赶超凯马特，如今年销售额超过2000亿美元，是全球第一；亚马逊仅用3年时间超过拥有百年历史的巴诺书店。当今的世界真是变化太快，令人眼花缭乱。所以，“效率”就是你不仅要去做，而且要做得比别人好，做得比别人快才行。海尔的张瑞敏说，与国外跨国公司相比，我们在规模、技术等各方面差距都很大，唯一的优势就是变化的速度。
    于是，又引出一个观念，即现在市场竞争是以结果为导向的。大家一定都还记得中国改革开放的总设计师小平同志著名的“猫论”：不管白猫还是黑猫，抓住老鼠就是好猫。实际上企业发展更是如此，无论是新经济还是传统业务，都是要提升其盈利水平，为可持续发展提供动力。就本质上的企业来说，广义的目标包含了对社会的贡献，而狭义的目标是唯一的，就是利润，不管这种利润是由伟大的创意带来的，还是由墨守成规的管理带来的。以结果为导向的市场竞争告诫我们：创意超前并不能说明什么，只有行动超前，才能赢得最后的胜利。
梦想的并不一定都能实现，想到还要做到！

Hello Asia公司：成功地将想法付诸实践的五条规则

    我们强调执行力是以战略明确为基础和前提的，也就是说，无论干什么事，你都要先计划，后实施，否则即使执行也只能一团糟。
    Hello Asia是一家总部设在美国加利福尼亚州的新兴公司，以B to B网络战略来开拓亚洲电子市场，他们提出了成功地将想法付诸实践的五条规则，即：
    （1）在明确自己的目标之前，不要付诸行动。换句话说，在行动之前，要使员工明确核心目标，或者是将其分解为达到每个目标所必须取得的关键结果。
    （2）制订战略着眼全球，安排计划立足当地。在开始阶段，公司总部的高层负责确定并完善共同的目标和主题，如战略目标和经营观念等。接着，各地分支机构的管理团队结合当地实际情况，拟定非常详细的新产品推广策略，从市场目标、广告主题到计划预算和业绩平衡等，无所不包。这种做法用中国话来说，就是先务虚，再务实，虚实一定要结合；而且高位设想，还要从低位起步。
    （3）在所有员工明确自己的岗位前，不要付诸行动。在每个新项目启动之前，管理人员要确保所有员工都清楚自己的岗位是什么或不是什么。在尽可能创造性地实现目标的过程中，他们必须各司其职，因为严格的分工使得创造力有可能达到惊人的程度。最重要的是在公司范围内强化做事要专注的意识。
    （4）写下来。以白纸黑字的方式清楚地列出具体的行动计划，包括做什么，由谁去做，什么时间去做，做到什么程度等。
    （5）再好的计划可能也需要修改。每个星期，来自不同市场的团队领导都要和他们在公司总部的管理高层举行电话会议，评估新情况的出现是否使修改计划成为必要。全公司每年两次聚集一堂，评估公司的进展，分析成功与失败，调整下一年度的目标。
    Hello Asia公司给我们的启示是，在行动之前一定要做出行动的具体计划，使之成为导引执行流程的指南。经常会听到这样的话，计划赶不上变化。但是即使我们预知了可能会发生变化，也无论如何要在行动之前列出相应的计划，再在执行过程中去修正和完善。需要进一步指出的是，执行者不要因为可能的变化而削弱了行动的力量，去等待变化的来临。正如《谁动了我的奶酪》一书给我们的启示：要以积极的心态采取行动，只有实实在在地走出生活的迷宫，才有可能找到新的奶酪。

强化执行的力量，就是要发挥企业中团队的作用。

    我们知道，国际投资机构在考察一个项目时，除了要关注成长性、商业模式和盈利能力外，很重要的就是看管理团队的情况。再好的想法，最终都是要靠这个团队去实现的，否则也只能停留在真正的“神话”上。因此，企业执行力的核心，也就体现在团队建设上。
    在企业管理的组织结构中，大致分为高层决策、中层管理和基层操作三个层面。从某种意义上说，企业中层经理们起着承上启下的作用，其对决策的执行与贯彻，并不在于表现忠诚度的高低，而是要有重新诠释决策意图的能力，并赋予执行活力，以求战略目标的完全达成。在企业团队建设上，中层是执行的中坚力量，企业领导要给予特别的重视。
     所谓团队是由不同的人组成的。团队成员的专业性要求其个体首先要做好自己岗位所承担的工作职责。管理学中的“木桶理论”，就要补齐最短的那块木板。华为的任正非认为，在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。对于一个团队来说，如果99％的工作都是优秀的，只是一个环节出了问题，也很有可能导致整体工作的失败，因此，对于团队的基本要求就是责任心，要按照预定的计划做好各自的工作。
    其次，是学习能力。专家们预测，21世纪企业间的竞争，其实质是学习能力的竞争，而且要比竞争对手学习得更快。不断学习是提升团队执行力的本质要求，包括终身学习、全员学习、全程学习和团队学习等诸多方面，以突破团队成长的极限，保持可持续发展的态势。
    再次，是整合能力，这也是对于团队的根本要求。团队的作用就在于形成合力，不应是各自为政或简单的组成，用数学的概念来诠释，不是加法，更不是减法，而应当是乘法，即实现整合效应。而一个团队的整合能力要建立在良好的沟通和相互信任基础上，还要有团队领袖的导引。

建立良好的运作机制，是提升执行力的制度保证。

    企业的运作是由一套完整的管理体制和运行机制来保证的。因此，提升企业的执行力，也要在这方面进行相应的调整，归纳起来就是三句话：合理的授权，有效的激励和严格的监控。
    许多管理者所承担的工作就是做出决定，部署任务，而对做出的决定、部署的任务如何得以执行和实现都关心不够。中国企业做不大的重要原因是缺少纵向分工的企业管理链。而我们提出合理的授权，就是企业中的决策和执行要适当分开，各自扮演好各自的角色，以提高组织的执行效率。中国的职业经理人的个人与资本之间的游戏规则就是，作为股东在董事会你有与股权份额相等的决策权，但是作为总经理，必须不折不扣地执行董事会的决定。当你觉得没有办法或不应该执行时，你有选择离开的自由，但绝不能拒绝执行董事会的决定。尊重资本意志，是中国职业经理人必须遵守的本分。
    在执行力的背后是管理者有效的激励（奖惩）和与之相对应的监控手段。有效的激励是解决执行的动力机制问题，但是单纯的激励如果没有严格的监控来配套，也是无法完全实现的。要以经营为主导，给经理们充分的权利，同时要加强对他们的监控。管理学中有句名言：信任是好的，制度是更好的，说的就是这个道理。当一个企业形成良好的运作机制，执行力也就大大地增强了。
    拥有一个梦想，我们去创造。执行不是按部就班，更要以开放的心态和创新的观念，根据变化而调整，创造性地进行工作。

加入时间：2002/5/10 15:35:00

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