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        3. 总第169期2009年9月1日
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        传统行业的创新之路——订舱中心“金三角”模式理解浅见/宋迎
            自上世纪八十年代后期开始，伴随中国的改革开放，越来越多的海外企业进入中国，海外国际货运代理企业也在那时陆续进入中国。短短二十年左右的时间里，国际货代业已经成为中国服务行业的重要角色。
            货代行业二十年的发展历程中，经过国人的不懈努力和学习，从以海外企业为主体的格局，发展到今天外资企业和内资企业能相互抗衡的行业局面 。但纵观行业整体，高端管理理论和技术仍以外资为主流，多数国内企业只是在克隆国外先进管理理念的基础上进行细节的改变。
            由于在市场空间、组织资源 、资本资源、管理文化等方面差异化明显，引用外企管理技术的中资企业在成长过程中均遇到不同程度的发展瓶颈。什么样的运营模式 、战略战术等适合内资国际货代企业 ？成为业内关注的最大焦点 。
        锦程公司以“连锁加盟、资源整合、集中采购和电子商务为基础的创新发展模式”以及“金三角”的独特销售模式突破了传统经营和业务管理的束缚，为企业快速发展提供了保障。
            一、“金三角模式”简单介绍
            （一）简介
            “金三角模式”将业务工作从开发到作业结束分为一线销售 、二线销售和客服 ，我们称之为1S、2S 、CS三层梯队。
            依照1S—2S—CS的顺序分批开发客户并以此业务流转顺序操作货物。
            （二）结构 ：1S 、2S 、CS三层梯队
            1S组——第一时间线上客户开发组 ，第一时间沟通和成交客户 。
            2S组——对线上信息进行再度开发 。
            CS组——两种工作责任：
            1、做1S或2S成交客户的接单操作工作。
            2  、再开发及维护已成交客户。

            二、实施“金三角模式”给企业和员工的价值回报
            （一）客户资源被最大化利用
            普通货代公司里销售面对市场揽货，操作负责具体服务工作 ，是截然不同的两种工作 。“金三角模式”打破了销售和操作的工作界定边际 ，销售1S、2S和客服CS共同开发市场和维护客户，客户资源被最大化利用 。
            1、资源在“闭回路”里流转，被最大化“沉淀”
            1S 、2S 、CS三线工作人员分别在不同时点与客户接触 ：客户和公司的接触从1S的沟通开始 ，新客户在一次被1S开发后未成交的资料都将依次转到2S和CS，有潜力但仍未开发的客户又回流2S，客户资源在“金三角模式”设计的“闭回路”中循环，形成对客户资源最大化的开发。
            在三线人员循环开发客户的过程中 ，客户也在从多方面感受公司的服务。每次开发的过程也是公司最好的宣传机会 ，在开发同时为企业形象宣传 。多个人员不同时段的宣传使企业逐步建立“口碑效益“。
            2、“网式”过滤，利用现有资源再发掘新资源
            “金三角模式”配套的纵向“闭回路”组织结构，使资源在“闭回路”中被最大化开发。同时其纵向和横向配套的“网式结构”也行成更深度的客户资源发掘。1S 、2S 、CS在形成纵向开发联合的同时，1S 、2S 、CS同种岗位的人员也形成横向联合梯队 。三岗形成的横向梯队，有助于资源的分析和再发掘 。在“三角闭回路”沉淀有效资源的基础上 ，“网式结构”再通过分析将新资源通过“过滤”、“分类提升”。同时，“网式”横纵联合的组织结构 ，将通过网络资源再发掘，如“客户的外贸供应商”、“工厂的中间商”等资源再次被引入企业资源库 ，在固有资源中“捞”（生成）出新资源，有效弥补信息来源单一性的相对局限性。
            （二）作业人员综合业务能力得到更全面锻炼
            传统工作岗位分工条件下，业务工作分为两大类——销售类工作和操作类工作 ，由于完全不同的业务考核标准导致不同的薪酬制定标准和激励措施。从业人员的发展往往被本岗工作责任界定，限制了个人潜能的发挥，行业内的“文武全才”凤毛麟角。
            正常的情况下，个人的全面业务、技术学习和锻炼机会需要耗费多年去等待转换不同性质岗位才能获得 ，但很多人可能等不到太多岗位转换的机会，即便有也可能经常由于等待的时间过长，而错过了可塑性强的最佳学习时间 ，难以突破长期形成的固有工作模式，而导致学习和锻炼有效性不高 。
            “金三角模式”给员工提供了同时拥有两大类型工作的机会 ，在这个模式理念下，员工不需要去通过漫长的等待换岗就能获得多面的锻炼学习机会 。旧工作定式的突破，可以让员工特别是年青员工在最短的时间里学习到业务工作所需要的多种技能，也同时在学习效果最好的阶段得到了全面的锻炼机会。
            （三）个人价值回报最大化
            普通业内人员选择操作型工作看重工作的相对稳定性，而从事销售类工作侧重工作的经济性和个人能力突破的需求 ，同时具有稳定性和经济性的工作在现有业内企业里非高管的职位上几乎看不到。众所周知 ，高管岗位对于从业时间不长的人来说是望尘莫及的。
            普通货代企业对于操作型工作多数是通过量性考核增加收入 ，于是从事操作型工作的员工面对收入相对较高的的销售们只能羡慕。
            “金三角模式”下配套的奖金激励政策，改变了旧的考核标准，充分调动员工积极性，使努力工作的人都能通过个人奋斗得到高额的物质回报。
            1、CS两维的奖金激励制度
            普通货运代理公司CS工作人员的奖金基本与工作量正相关，既工作量是考核CS工作的主要标准。“金三角模式”里配套的CS奖金激励制度，除了具有以工作量为导向的奖金激励外，更具有客户维护和开发的价值最大化奖金激励机制。
            两维的奖金激励，有效的激发了CS人员在作业过程中注重质量的积极性，使CS分担了1S、2S的客户维护和再开发工作。CS工作人员在积极维护和再开发客户的过程中，个人价值也得到充分体现，个人收入也有所提高。
            “金三角模式”的奖金激励制度完美的体现了激励的内部公平性 ，也充分激发了CS工作人员的潜力，创造了其自我突破的机会 。
            2、三线合作使1S、2S个人收入最大化
            “金三角模式”下，CS 有效的分担了1S 、2S客户维护工作，2S有效分担了1S客户再开发工作 。使得1S人员集中精力重点处理线上第一时间讯盘跟踪 ，2S人员集中精力开发讯盘未成交客户，CS人员集中精力维护老客户和开发接触过未成交客户 。三线工作将客户开发工作再度专业化分工，且只要客户合作 ，客户开发人员和维护人员都有业绩提成 ，客户开发比例越大 ，维护的越稳定 ，各岗位人员的收入越高。
            明确的分工也给予各岗位人员在各自工作重点突破上足够的时间和精力 ，更便于有重点的总结专业技术 、提高作业水平。对于1S 、2S人员，已开发客户二次合作以后的提成比例看似低于首次合作时1S 、2S的提成比例 ，但是随着工作科学分工 、团队合作等优点，将会使客户开发量成倍剧增，最终体现到业绩基数增长，个人收入必然提高 。
            CS人员的收入比较传统的依工作量核算奖金的也有了明显提高，因为单纯的量化标准，难以客观体现对工作质量的考核，而以成交客户二次以后的业绩为标准的提成，用客观考核标准量化了CS工作质量 。
            （四）工作稳定性的增强
            “金三角模式”以人为本的理念将员工工作的高质量阶段延长，三线人员的团队合作弥补了个人独立工作的缺陷，创造了个人突破自己工作能力极限的可能，在员工收入增加的同时，工作的稳定性也在增强。

            以网络资源为平台的“金三角模式”形成了锦程的核心竞争力，跨行业的资源综合利用设置了其他企业模仿的障碍。创新的“金三角模式”以全新的概念，超前的意识，在诠释了企业以人为本的文化的同时，将员工个人价值体现和企业目标达成一致。
            “金三角模式”在具体的实施过程中需要精英的管理团队进行战略目标的分解和战术的总结修正，制定适应不同发展阶段的具体实施方案，企业才能最终达到预想的战略目标 。因此锦程所有经理人的战术制定和实施能力，所有员工的意识突破 、行动力和经验总结能力都直接影响到公司战略的完成。
            面对公司前所未有的高水平创新战略的实施，对每一个有幸参与的经理人都是百年不遇的学习和实践机会，对每一个有水平、有能力的锦程人来说都是没有局限的发挥平台。如何利用“先动优势”对业绩发展产生的积极作用，如何克服“先动优势”后续发展局限性等问题，是每一位经理人展示才华和实现价值的实战机遇。
            作为新加入锦程大家庭的员工 ，我坚信公司的美好前景，坚信个人和与企业共同成长 ，共创锦绣前程。  
        加入时间：2009/9/22 11:10:00 阅读次数：1738


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