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        3. 总第219期2013年11月20日
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        物业费背后的思考/刘恒星
            很多有求购意向的客户，都会在综合考察期询问到销售人员 ，“你们家的物业费是多少钱？是自己的物业还是其它物业” ，很显然客户的真正心理需求是不但想买到理想、中意的房屋 ，更想得到超值、人文、高尚的居住环境 。
            如果我们仔细的把每项物业服务内容罗列出来讲给客户并遵循 ：“以客户为中心”的市场服务法则，准确识别客户需求，提供恰当、规范 、细致 、周到的服务，相信不但会加深客户对物业服务需求的理解，并且也会让客户体验到物业服务价值。
            1.5块钱，有没有仔细想过,您手中的一块多钱,都可以买到什么?您能买到什么?1.5块钱,您可以买1根雪糕 、1个五香茶叶蛋、2个包子；也可能买几把青菜、一块豆腐 ；还可以品尝二分之一人麦当劳甜桶冰淇淋 、阅读三分之一本《读者》…有没有超值点的？当然有 ！
            1.5块钱 ，你可以买到更专业的、更人文的、更超值的——物业服务 ！
            不相信吗 ？算算看 ，你手中的一块多钱 ，假设某项目物业费定价为1.5元／平，收入总额为150万，用于保安年度总成本为43.5万、保洁总成本为16.5万、公共绿化总成本为9万 、维修总成本为57万 、监控人员总成本为5.7万 、社区文化经费总额1.5万、业委会经费总额为0.75万 、员工综合福利总额为49.8万、各项税费和劳务用工总额为6.75万 ，那么在物业服务中：
            其中的0.435元买到了专业的公共秩序维护服务；（折算率为 ：0.29）0.165元买到了细心的清洁服务；（折算率为：0.11）0.09元买到了陶冶身心的绿化服务 ；（折算率为 ：0.06）0.57元买到了维修工人们24小时的分忧解愁；（折算率为 ：0.38）0.057元买到了中控室先进科技仪器的有效监督；（折算率为 ：0.038）
            另外的0.015元丰富了自己多彩的社区文化活动和与邻居有效交流的机会 ；（折算率为：0.01）0.0075元帮助自己的业主委员会“攒”出了活动的经费。（折算率为：0.005）
            当然，你也提供给努力为业主服务的物业员工们相应的工作“报酬”，所以，还有0.498元维持了物业辛勤员工们的后勤和福利费用 ；（折算率为 ：0.332）0.0675元支付了税金和劳动用工费 ；（折算率为：0.045）
            小小的1.5元物业管理费，竟同时包含了这么多物业精心的服务和有效的管理，是不是连自己也吓了一跳？在1块多钱所能买到的“东西”里，你得到的多是瞬间的享受和体验。而在物业服务工作中，确是一年365天干净整洁的园区 、无安全之忧的居住环境 、随叫随到的人性化服务和大家庭所带给你的温暖…
            1.5元也好 ，3.5元也罢物业定价问题，实质反应的是物业服务企业如何能够提供“质价相符”，客户乐于接受并形成客户群体依赖的超值服务。
            “寓服务于管理之中”这项工作说起来容易做起来难 ，很多物业服务企业为了完成收费率 ，片面或局限的方式提高客户满意率 ，但效果往往不佳、客户认同感低。实际上它是一项环环相扣的系统工程，服务定位、资源战略、服务理念、服务创新、专业性 、规范性 、计划性等因素，哪个环节脱节都会导致整个服务环节的脱节，满足了一时确难改变客户持续不断增长的需求，用经验比较法分析借鉴一些优秀、健康发展的物业服务企业发展模式，不难发现他们得硬件和软件基础建设支撑。
            这项系统硬件工程应尊重“一切以客户为中心”全面推行亲情管理、全面推行体系建设为原则，全员参与为核心，形成公司 、部门 、项目 、班组、岗位人员作业标准、作业制度、作业规范、以薪酬福利、激励机制 、人才保有 、发展潜力、职业规划并举的科学调配体系，保证按纲操作的规范性和客户有效需求性相结合，并做到持续改进。这项服务的硬件工程包括战略管理、信息分析管理、人力资源管理 、目标管理 、供应管理、过程管理 、实效管理、持续改进 。
            1、战略管理 ：价值观 、质量方针 、环境方针、客户中心 、员工中心、培训方针。
            2、信息管理：市场人才信息分析 、业主需求分析、合同履行分析 、电子信息和技术控制。
            3、人力资源管理：包括人力资源计划 、招聘与人员配置、培训意识和能力 、考核与激励、职业道德、企业文化建设
            4、目标管理：强弱项机会风险分析 、质量目标管理 。
            5、供应管理：质量 、成本。
            6 、过程管理：业主要求识别、服务运作控制 、项目标识配置、物业接管验收、现场管理。
            7 、持续改进：纠正措施、预防措施。
            这项服务的软件工程建设应遵循公司发展的硬件工程为原则，软件工程建设包括 ：
            物业管理策划阶段 、物业管理前期准备  、物业管理启动阶段、物业管理日常运作阶段、安全管理、环境管理、设备管理 、前期介入、物业接管验收、顾客有效投诉率、房屋本体 、遗留工程、设备大修 、设备中修 、房屋本体大修 、工程档案、物业资料 、客户档案、顾问服务、客户满意度调查、物业管理服务报告 。
            对开发企业而言如果把开发建设的区位选择、规划布局、产品定位、设施配套等定义为硬实力，那么物业服务就是与之配套的软实力，“物业服务就是市场，搞不好服务就没有市场” 搞好物业服务可以推动品牌效应 。
            物业服务与其他商品一样 ，具备有用性、稀缺性和有效需求，至于人们为什么需要它，或者觉得它很有必要，或者因为它很时髦，或者听了广告宣传。如果物业没有用 ，人们就不会产生占有物业的念头和欲望。
            物业服务也是第三产业 ，小到千家万户的依赖 ，大到对地区的经济发展及社会稳定起到推动作用，物业管理企业常见的模式是房地产建设单位的附属子公司，是由房地产开发建设单位投资成立的法人或非法人物业管理企业，承担售后服务管理工作 ，服务品质的好与坏直接影响到开发销售及社会声誉 ，而物业服务价值，是从业主的角度出发 ，在物业经济寿命的全寿命周期内，持续满足业主正常的空间使用需求 ，在做好服务的同时实现物业各期净收益最大化的基础上，保持和提高市场价值以及未来的发展潜力是业主对物业价值体现的期望。
            只有把这些服务过程中的硬件软件有效结合起来，做好目标定位 、做以资源整合、深入分析 、系统的把握好每项服务环节，做到“规范化、亲情化”服务 ，才能让我们的客户真正体验到物业服务的价值，才能为“员工创造健康丰盛的人生”。小小的1.5毛钱背后要引起这么多思考，需要的不仅仅是辛勤付出、更需要有服务创新的理念和服务创新的智慧。

        　　　　　　　　　　　　　　　　　　刘恒星：沈阳yh0612cc银河物业管理有限公司
        加入时间 ：2013/12/13 14:02:00 阅读次数：2163


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