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      1. 总第107期2004年8月2日
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        先作部门  文/宋广奎
                   ——读《首先 ,打破一切常规》有感

          通读《首先 ,打破一切常规》这本书 ,我对一句话始终印象很深,那就是 :经理胜过公司。无需断章取义 ,单就字面意思就能看出意义所在,就是“要作企业,先作部门”。

          正是从部门经理的重要性着手,书中才提出所谓的“Q12” 。而所有的“问题”都是考核部门经理的标准,同时,也是优秀经理必须注意的12个问题 ,这也正是此书意义之所在 。

          我想对于一个企业来说 ,无论是何种形式的所有制 ,何种形式的经营模式,只要是一个企业 ,就要有不同的部门,至少要有负责不同职能的人,可以说,部门是一个企业的基本单位。外部了解一个企业的管理运营情况,往往从接触某个部门甚至某个员工开始——这已经是众人皆知的简单问题——但是,问题往往出现在那些看似简单的环节上。

          正像书中所说的,在员工心里,或者在员工的潜意识中 ,公司的形象主要来自员工对部门的印象 。当部门与公司的一致性强时,部门员工会形成良好的凝聚力、向心力;当部门与公司的一致性弱时,员工的凝聚力和向心力自然相差深远 。甚至会出现工作越努力,与公司发展方向背离越远的情况。所以,部门对公司的一致性 ,从很大程度上决定了员工对公司的凝聚力和向心力。

          部门怎样对公司保持坚强的一致性呢?我认为主要取决于部门经理。有一种现象似乎是司空见惯的 ,就是部门经理带头反对公司的决定——当然,公司的决定不是永远正确的——造成执行困难现象 ,甚至于出现“儿大不由娘”的可悲局面,这种经理显然不可取。众所周知,真正合格的经理不但不能这样 ,而且应该身先士卒,带头执行,必要时甚至要想方设法去执行。

          个别经理为什么会这样呢 ?

          注意观察的话,您会发现 ,在现实当中,企业管理者考虑的往往是战略方向问题 ,对于企业内部管理不作深入关注,当然他会派专人负责日常管理或者负责部门协调 。然而,这种做法对于员工心里的冲击是应该引起管理者关注的。换句话说 ,老板如果把赌注押在别人身上,后果是危险的。

          我非常赞同老板直接面对部门经理的做法——无论是何种方式——或者,老板应该经常性地关注部门管理状态。这样不仅仅是为了加强管理,更重要的是通过向部门经理传达要求,或者在与他们沟通过程中,增进认知 ,提高信任度。使经理能够充分理解老板的意图,了解老板的管理思路 ,增强对企业的认同感;老板也可以借此了解部门经理的管理能力,管理思路等等 。总之 ,有诸多好处。我想,那些带头反对的经理们 ,很可能是因为与老板相隔深远,时间甚长,心里没底而为之吧 。

          所以,部门管理不佳,外不能得人心,内不能安民意。对企业本身是致命毒瘤 。即使每个部门都能够与公司保持强烈的一致性  ,还涉及到部门与部门之间的配合问题 ,中间产生的摩擦所造成的内耗等等问题,都会影响到公司整体效能的发挥,从而影响其未来的发展。

          故部门作为公司的基本单位 ,其本身质量 ,其与公司的一致性以及相关部门之间配合等等环节对于公司的发展起着至关重要的作用 。当然,一个部门的好与坏,取决于部门经理。

          据此,我建议,要想作强企业 ,先从作强部门开始 ,先从培养优秀的部门经理开始。

                            (宋广奎:集团公司总裁办。)
        加入时间:2004/8/2 12:25:00 阅读次数:1376




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