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        3. 总第168期2009年8月1日
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        抓住绩效管理要点 提升公司经营业绩/韩光磊
            2009年上半年已经过去 ，从各分公司的业绩上看，有人认为分公司的业绩已经步入了一个瓶颈 ，但我认为这个瓶颈还远远没有达到。这里我想从绩效管理的角度谈一下 ，希望有助于各分公司的人员管理 ，进而带来业绩的提升。
            要想提升业绩，有效的绩效管理是绝对重要的一环 ，那么我们的经理人是否知道 ，绩效管理、绩效考核要管理和考核的到底是什么呢 ？
            一般来说，员工创造绩效的能力有三种存在形态 ：
            第一种是“能力持有态”，就是员工具有创造哪方面绩效的能力，这种能力强到何种程度等等 。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 这个指标从招聘选拔开始考察 ，在业务培训和岗位培训中得到强化。说的简明一些 ，就是把具备相应能力和素质的人员安排在相应的岗位上 ，并为该岗位的能力提升提供渠道和资源。这方面的管理主要从以下方面入手：
            1、招聘选拔 。经理人要严格执行公司的招聘流程，提升自身的面试能力 。一些经理人会对我们的招聘流程自行简化 ，面试之前没有准备 、各环节面试没有分工 ，随意提问、没有记录、凭经验判断，办理入职手续时补一份笔试题等等情况时有发生。这样不能切实地考察出应聘者的实际能力，或者简单地表述为“用一段时间看看” ，“试用期结束转正时严格一些”。在目前的招聘环境下，我们不反对宽进严出，但这不意味着简化招聘程序，前提是要确定应聘者确实具备该岗位的基本素质和潜力，并给予必要的培训监督 ，否则带来的结果就是招聘成功率降低，新员工流动频繁、业绩低下等等。
            2 、岗位培训。对于培训工作 ，无论怎样强调它的重要性都不过分 ，这一点各位经理人一定要牢记。不要说起来很重要，做起来没有必要，忙起来全扔掉。思想提升 、心态调整 、业务提升、文化传递，你不靠培训靠什么？培训不要走形式，要有目的、有计划、有重点，要长期坚持 ，要真正对管理有帮助 ，对业务有帮助  。经理人一定要从思想上重视，安排专人去落实并给予支持。
        第二种是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时所表现出来的热情 、主动性 。所谓“能力发挥态” ，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度、主观能动性 、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 说实话 ，员工的态度是最难培训和管理的 ，那么如何使有能力的员工愿意去做 、积极去做呢？
            1、经理人积极传递企业文化并以身作则。企业文化是好东西 ，但关键在于能否得到所有员工的认同 。有共同价值观的员工发挥出的能量是不可想象的。经理人要时时刻刻传递企业文化信息 ，让员工知道锦程是个什么样的公司，她要做什么，她的愿景是什么，锦程人有什么样的道德规范和行为准则 ，最重要的是经理人身体力行，以自身表现进行文化传递才是最有说服力的。相反 ，经理人言行不一对企业文化也是最具破坏力的 ，会让员工认为企业文化就是窗外的风景墙上的画——美丽 ，但与我无关！
            2 、创造开放公平的工作环境。经理人是工作环境的创造者，公司风气的影响者。员工在公司开不开心，有没有支持，能否成长，都直接影响其个人能力的发挥 。经理人对公司的管理不能放任自流 ，结果会使纪律崩坏 ，员工懒散，业绩低下；也不要矫枉过正，使员工处处受限 ，束手束脚，限制个人能力的发挥 。可以开展良性的内部竞争，活跃公司气氛 ，让员工参与管理和决策等等。
        3、定期反馈绩效表现，对结果有效奖惩。公司制定了详细的考核制度 ，经理人一定要严谨执行 ，要经常向员工反馈绩效表现，指导员工改进 。在与员工交流的过程中发现 ，很少有员工反馈说得到了表扬 ，当然批评也不多。不好意思批评 ，又吝啬表扬，怎么能做到奖勤罚懒、鼓励先进，又怎么能让员工信服 ？长此以往，绩效制度就丧失了作用和尊严，只成为计算工资的依据。
            第三种是“能力转化态” ，即员工在创造绩效的过程中所表现出来的能力的实际效果 。你有能力 ，也积极做了，但你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标” 。 最直观的就是各分公司每月创造多少利润、花费多少成本等等。这方面要注意以下几点：
            1 、加强细节管理。我们经理人细节管理做的还远远不够。举个例子 ，每季度开始我们都会让各分公司报各个销售小组的指标，这个指标是怎么报上来的 ？是简单平均还是在上月基础上增加一点？是员工自己报的还是经理指定的？指标报完后，每个员工的行动计划是什么？他要打多少电话、拜访多少客户、接多少条信息才能完成指标 ？除简单的业绩指标外，有没有支持性指标？如成交率 、拜访率 、失误率、转化率等等 。如果没有，经理人凭什么完成团队指标？要细到销售人员每天拜访多少客户、打多少电话、结果如何 。经理人要清楚销售人员每个时间段在做什么 ，经理人管不了这么细，要授权给相关人员管。这叫做按部就班 ，抓住重点，能牵一发而动全身 。不要总指望销售人员自觉去做，“无为而治”是不可能的。绩效管理中有一条定律 ：员工不会做你希望的事，只会做你检查（考核）的事。
            2、经理人要保障公司的制度严谨、公平 、顺畅，利于员工的发挥。公司每年都在修订制度和流程，每月都在改善 ，为什么？是要保障业务在制度框架内高效 、安全地运转，使制度建设能够促进和保障而不是阻碍业务进行。经理人不要总是找理由来规避制度的约束 ，制度可以调整 、可以改善 ，但在此之前 ，必须遵从制度行事，在任何一家公司都是如此 ，这是公司伦理。
            作为经理人，对员工绩效管理工作要关注的内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面的管理和考核。针对分公司不同的情况，在公司发展的不同阶段，对不同的员工，管理重点是不一样的 。比如，前国家队教练米卢在训练中国足球队时，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说 ，很明显，能力在一年半年之内想提高很难 ，只能退而求其次，谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突显出来 。
        加入时间：2009/9/1 13:59:00 阅读次数 ：2164


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