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Ready）等学者，近日针对四十家企业进行研究，他们在华尔街日报分析，企业在人才方面的五个问题：     ■问题一：在新兴市场上毫无头绪 。大多数公司都急着进入中国、印度等新兴市场 ，但这些地方的人才需求大过供给。更糟的是 ，大多数公司在国外用的还是本国人，不懂得如何寻找和留住当地人才。     ■问题二：思考方式狭隘  。长期以来，许多公司的主管只在乎自己的部门做得好不好；公司对主管的奖惩，也只看他所带领部门的成绩。结果，这种自扫门前雪的心态，也显现在人才管理上。     ■问题三：失去的比制造的多 。许多公司失去人才的速度远比制造人才的速度快。造成这个现象的原因有二：第一是婴儿潮世代退休，公司补人不及；第二是，许多公司流行扁平化组织，以求营运更具效率。然而 ，在砍掉职务层级的同时 ，公司也砍掉了许多培养下一代人才的机会 。     ■问题四 ：公司与员工的预期有落差 。过去的员工希望工作稳定，现在的员工预期自己一辈子会换八次以上的工作。此外 ，员工要求更多的工作自主权，以及更好的工作环境。公司应该了解当下的人才要的是什么 。     ■问题五：征才留才的方式存在盲点 。例如，公司没有积极跟所在地的大学合作，错失一个人才来源；又例如 ，直到现在，企业的高阶主管中 ，女性还是占少数 ，优秀的女性员工没有公平的升迁管道，公司埋没了可用的人才。 症结找到了 ，自然就能更便于开处方、下药。这里 ，总结起来，主要提出以下几点建议供大家参考。 　　     一 、让人才策略与企业策略结合。成功的企业了解如何为顾客带来价值 ；同样地 ，企业的人才策略也必须具备为员工创造价值的能力。举例来说，一家美国银行想要开发亚裔与西班牙裔客户，但是银行内缺乏会说这两种语言的员工 ，更没有人了解这两个族群的文化 。因此，该银行就要从这两个小区找人才。     二、人才管理是企业内每个人的责任。全球性企业的人才策略，多半需要企业内高阶主管、第一线经理人、人力资源与未来管理人才的投入。举例来说，一家全球企业的ＣＥＯ会固定参加新进员工的训练 ，或是亲自为未来管理人才授课；还有另一家企业领导人，每年夏天会固定与二十四名高阶经理人进行一对一的会面，评估主管的绩效 。     三、全球卓越企业需要有高效率的区域分公司。换句话说，如果区域分公司能有效率地雇用与培养领导人才 ，进而将这些人才提升至企业核心阶层，则人才多元化会自然而然地形成。宝洁就是这样的一个企业 。它专注于区域人才的发展 ，成立人才库，再从中找到适合转往全球发展的人才 ，如此让企业内职务转移能够迅速又有效率 。     四 、提供支持 。即使是最有潜力的员工 ，在接任新挑战时，都需要支持。因此 ，企业要不断提供训练，让他们彼此有联系的管道 ，彼此分享工作心得与最佳实务。     五 、进行评估。衡量企业留住多少重要或高潜力员工，衡量企业有多少员工可以指派重任 。当你发现人才策略不管用或走偏时，不要害怕改变。宝洁就随时进行其人才的评估 ，譬如特定时间内，有多比例的主管转往关键位子、留住多少关键人才等。 　　 　　其实 ，无论留人也罢、用人也好，其中都有一个非常重要的课题，那就是：企业要研究和充分利用人性，即企业的人才策略。对企业人才策略的准确把握，就能让我们在补充人才上获益非浅。 加入时间：2008/10/24 9:34:00 阅读次数 ：1951