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        3. 总第129期2006年5月31日
        ◆ 写在卷首
        >> 拾陆　　　文/郑瑜
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        又谈执行力　　　文/王晓辉
               前几年 ，执行力的探讨风靡大江南北，有关执行力的文章数以万计 。从学术界的专家、学者到企业的领导、员工，都为提高执行力而出谋划策。今年听到这样的声音好象不是很多，可作为企业管理的一线人员，我决定再把此问题提出，炒炒冷饭，例子可谓陈旧，观点可谓不新 ，但仍希望本文能引起读者的共鸣 ，在阅后能认真思考，亲自操作，提高企业的执行力，提高企业的核心竞争力，甚至盼望每一个人都能成为保证完成任务的红军战士。

               到底什么是执行力？

               我们先来看一些人有关执行力的描述 ，余世维说“执行力就是按质按量完成自己的工作任务”，柳传志说“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”，杰克·韦尔奇说“GE最痛恨官僚主义，我们拒绝将资源浪费在行政体系上”，戴尔说“所谓执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行” 。
               到底什么是“执行力”呢，好像还没有哪位大师对此做出一个比较权威的定义。大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力” ，再就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。
               每一个老板 、每一名管理人员都会对下属有要求，无论这些要求是否明确、合理 ，这些要求与期望都会遭遇它们各自的结果；每一个企业都会有战略目标，无论是否明确、合理或者宏大，同样地每一个目标都会有最终的结果。这些老板、管理人员与企业必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很大的差距，或者说“没有完成任务”“没有达成目标”。问题在哪里呢？“想法没有得到实施”，“方案没有得到执行”（我们在这里暂且假定的前提是：目标方向是正确的 、方案本身是完善的，也就是说战略规划是没问题的），有好的规划，没有得到执行 ，所以没有达成目标 ，这是一个很符合逻辑的推断 ，于是“执行力”的概念就出笼了。
               从个人角度讲 ，其实“执行”就是“做”，要做的事复杂程度不同需要的做事能力也不同而已；从企业角度讲 ，执行力就是管理者为实现目标而具有的计划 、指挥 、监控、协调能力。
               执行力严格说来它包含了战略分解力 、时间规划力、标准设定力 、岗位行动力、过程控制力与结果评估力 ，是一种合成力 ，实际上是六种职业执行（做事）技能，对于企业中不同位置，所需要的技能需求并不完全一致 ，越是高层所需要的技能越全面 ，因此企业高层的执行技能比一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重要。很多人认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实 ，其实这是一种误区，直接把任务简单地抛给员工 ，当然不会得到有效地执行，如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了 ，在下属执行的过程中进行检查和协助，而下属还是完不成任务的话 ，只能说把任务没有交代给真正有能力去完成这件事的人，或者说他应该找更合适的人来做了，所以执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划（时间规划 、完成标准） 、有组织（找合适的人干活） 、有领导（协助、激励）还有控制。

               我们（领导）如何去做？

                1、选人 ，用人
               企业的三个核心流程是人员 、战略 、运营 ，我们应该以哪一个为优先？战略 ，就是做正确的事 ；运营，就是把事做正确；人员，就是用正确的人。战略正确与运营正确，通常是由人员来保证的 ，这就证明人员应该摆在第一，因为伟大的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。
               由此可见 ，企业领导应该把大部分（50%以上）的精力用在选拔合适的人放到合适的岗位上去，打造一个执行力强的团队，培育的企业文化也应该是“以人为本，尊重人才”。
               按照“职业经理人”的标准去选用人才，职业经理人要求有专业能力和专业素养。专业能力大概四年可以栽培出来，但是专业素养可能要十年或者二十年，才能栽培出来 ，专业素养指人品、道德、风度，这不是一下子可以学会的 。所以选人必须注重“先德后才”的原则。
               “用人所长，容人所短”是用人之道，把人的积极性充分调动起来 ，给予合适的授权，给予充分的信任，挖掘人才的价值，根据人才给企业提供价值的大小来“论功行赏”。
               “解人之难，记人之功”是激励之道，通过正面激励，引导下属往前跑 ，通过负面激励 ，推着下属往前走 。奖罚分明是制度流程保障的重要手段，并给所有人以激励 ，否则优秀的人会产生不公平感而退步 。对那些不给企业创造价值的人，要坚决剔除，否则执行力难以提高。
                2、指挥 、控制 、协调
               领导是引导方向的人，战略确定了，要指挥下属读懂“战略”，制定好目标和计划，并监控下属实施情况，协调分配现有资源 。建立责权明确的岗位职责系统 、有执行效果的检查控制系统和切实有效的绩效考核系统。
               指挥下属，首先要考量工作分配，要检测下属与工作的对应关系 ，也要考虑指挥的方式 ，语气不好或是目标不明确 ，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是下属能够自我指挥。
               控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用 ：控制过严使下属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让下属通过目标管理方式实现自我控制 。
               协调能力需要将目标分解成每个人的任务，不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位 、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。
                3、提高效率
               许多人在执行贯彻领导的意图和战略 ，但缺乏效率，使企业支付额外的成本。领导要保证下属在规定的时间内完成任务，就必须保障系统流程的顺畅有效 。官僚主义是企业的大敌 ，必须引起足够的重视 ，一般人认为官僚只出现在政府里，但实际在企业中 ，甚至在大型民营企业中都存在着官僚主义作风。
               领导需要分析创造企业核心价值的部门有哪些 ，一定拒绝将资源浪费在行政体系上，提高核心部门的工作效率 。可以从企业的利润目标开始分析 ，领导关心两件事情，一是扩大业务范围，增加业务收入；二是降低管理成本 ，控制运作费用。在价值链中创造巨大价值的部门和人才（此方面人才流失也会给企业造成极大损失） ，必须在管理上有所倾斜 ，他们是影响效率的关键。
               “时间就是金钱”在我企业体现的十分明显，项目周期长会吞噬本应得到的利润 。改善流程，避免官僚作风 ，以身作则，切实有力地提高各方面效率，是解决执行力问题的重点。

               我们（下属）如何去做 ？

                1、坚决去做
               当企业确定了执行目标后，各部门在领导统一部署下开始行动。明确各部门的分工 、责权 、时间与进度、执行纪律和奖惩办法 、汇报与反馈办法。要切实建立“不同意 ，但也要全力以赴”的执行纪律 。对组织决策，不论理解与否、同意与否 ，都要不折不扣地执行 ，绝不允许当组织决策与个人意见不一致时就不执行或阳奉阴违。行动还要从一而终，要求员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行 。
                2、及时反馈
               在执行过程中 ，需要随时沟通，及时反馈。通过下属与上级的沟通 ，上级可以及时全面的了解任务的完成情况 ，当下属工作出现问题时 ，上级可以指导下属不断地进行修正。整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然 。
                3、提出方法和建议
               有责任感 、使命感的员工，在执行过程中会动脑去做 ，及时提出好的方法和建议，有效地完成任务 。企业拒绝只知道请示的员工，把问题往领导身上一推，请领导决定。可提供的决策信息远远不够用来决策的，还需要领导去问，然后再去调查，反反复复，最后领导还问有没有第二方案 ，第三方案。任何方法不准只提方法 ，要附带说明每一个方法的优点、劣点和可能的后遗症做一个分析 ，这才是负责任的手下 ，还要附加一点 ，他要告诉领导倾向哪一个方法 。

               流行的东西，肯定要受到追捧，也容易过时，希望执行力不只停留在口头上，成为管理学中的一个时髦用语 ，而能被我们应用。判断是否有执行力最简单的办法如下：如果你读完本文有所触动 ，想想有所感动，可就是没有行动，那么你不是一个执行力很强的人。
        加入时间 ：2006/6/16 11:56:00 阅读次数：1798


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