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        3. 总第105期2004年5月31日
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        企业高速成长的三大困惑 文/孔庆广
        　　相信很多人都会记得俄国大作家列夫·托尔斯泰在名著《安娜·卡列尼娜》中的那句名言：“幸福的家庭都是相似的 ，不幸的家庭却各有各的不幸。”我们在这里不讨论家庭问题而是企业问题 ，也不讨论多元化扩张和专业化成长的选择问题，而是讨论企业高速成长中的困惑问题。
            
        　　实际上 ，任何企业都有一个由小到大 、由弱到强的发展过程 。虽然近年来放弃多元化而实现专注成长 、提高核心竞争力成为企业的主流选择，但是无论如何发展都是企业永恒的追求。即使是处于战略调整期，那也只是积蓄力量 ，从来不会放弃成长的渴望，而一旦步入高速成长期，企业从最高决策者到普通管理者，大都会以一种宗教般的狂热向前冲刺。如果说企业在调整期因资源限制而抑制扩长冲动的话 ，那么到了高速成长期 ，往往是激情战胜理性 ，搞不好就会给企业发展带来致命的伤害，为短期的高速成长过后的长期调整埋下祸根，企业的诸多不幸也就由此产生。所以我们说，成功的企业可以总结出很多经验来，而失败企业的原因大都相似雷同 。因此，保持清醒的头脑尽管有时很难，这种激情与理性的平衡尽管有时很难把握，但都是需要我们勇敢面对和深入思考的。
            
        　　根据我们多年来的学习和实践 ，我们认为企业在高速成长时存在三大困惑，这就是把握战略、再造团队和加强管理。

        　　把握战略：我们始终强调战略问题对企业发展来说是首要的和重要的 。并不是所有企业都有明确的发展战略规划，而在高速成长期如何把握战略平衡更是一件很不容易的事。

        　　当企业步入高速成长期要注意的第一要务是什么 ？我们相信提出这个问题后，大家会有不同的答案 ，甚至也会有人说这个问题根本就不存在，因为企业一旦进入高速成长期，意味着一切利好，全面发展，大步向前  。是的，当企业处于高速成长期 ，首先要做到的就是保持成长速度 。如果不能保证相应的成长速度，就只能说明你还没有进入高速成长期。
            
        　　尽管企业发展会表现出阶段性的特征 ，但是成长的稳定性和连续性才会展现出企业的成熟性。无论你采取的是什么策略，无论你在成长过程中遇到什么问题 ，都要保持它既定的成长速度 ，以便尽可能地延长成长期 ，来享受高速成长带来的战略利益 。
            
        　　要想保持发展速度 ，就必须集合资源配置 。要围绕企业发展的战略目标，来调动包括人才、资金和管理等所有资源，来支撑这种发展。如果在大势显现的情况下，你还谨小慎微，不能坚定地投入，就会贻误成长时机 。同时要提醒的是，也不能因为高速成长而滋生成功的幻觉，踏进成长的陷阱，仿佛所向披靡，无所不能，如果战线拉得过长，就会造成资源分散，重点不突出，前功尽弃。

        　　因此，企业高速成长的第一个困惑就是把握战略定位。我们始终都认为中国大多数企业目前仍然是战略同质或战略趋同，没有差异化，其实质就是无战略 ，能快就快，打到哪算哪，这样的企业战车越是高速成长其危害性就越大。所以我们会说，战略不是万能的，没有战略却是万万不能的 。只是随着企业的不断成长 ，要根据变化对战略进行修正和完善 。

        　　无论如何，战略执行都要保持坚定性 。其实企业高速成长一定也会像在调整期那样 ，遇到这样或那样的问题和困难 ，会动摇你的信心，影响你的决心 。坚持到底就是胜利 ，是对企业战略性高速成长的根本要求 ，这时你更多考虑的就是速度 ，而不是利润，当我们实现成长企图 ，利润只是个结果反映。所以 ，在企业高速成长期，任何战略不清或摇摆 ，只会造成执行的茫然或无所适从，企业高速成长也只能是一句空话。

        　　再造团队 ：当企业处于高速成长期 ，人才缺乏是比资金短缺更加突出的矛盾 。由此，如何适应发展，再造新的管理团队，也成为企业高速成长的第二个困惑。

        　　“建班子，定战略，带队伍。”这是联想教父柳传志很早前就提出的管理三要素，也是联想成功的秘诀。在柳传志的眼里，除了战略 ，没有比人才更重要的了。

        　　人才的重要性对大家来说不言自明，我们原来也讲过 ，一流的项目，二流的策划，三流的人才，只能得到不入流的结果。而企业核心竞争力说到根，就是人的问题。特别是企业进入高速成长阶段，人才短缺的矛盾会更加突出 。实际上，我们的困惑并不在人才本身，大多数企业经过多年积累都形成了比较成熟的吸引人才和留住人才的办法和经验  。虽然很多人才可以通过企业内部培养获得 ，但是关键性岗位从外部引进也是不得不用或者说也是经常被运用的，这时 ，新人与老人的磨合共事才是最大的困惑 。

        　　解决这个困惑 ，我们认为有三个方面的事情要做 ：

        　　一是要为新人提供独特的发展空间 ，实际上这也是我们一般意义上说的事业留人 。一定是企业在高速成长中出现了新的事业，我们才会从外部引入，否则的话你用现有的人也可以。正是这些新的事业平台才能给新人提供展示自己才能的机会，让那些老人能够认可 。

        　　二是文化的引导 。企业文化的重要性也是勿庸置疑的。特别是对新入职的员工，无论是普遍员工还是高级经理 ，都要把本企业经过长期积沉下来的独特文化传导给他们，只能发扬光大 ，而不要产生变异。一旦企业受到不良习气感染 ，便会危害无穷。因此，企业文化建设是一项长期的任务，无论是内部培训，还是办个刊物或报纸，都不是成本，而是一种长期投资，一定会在企业的高速成长中起到重要作用。

        　　三是相应的激励保证。公司的激励制度要有利于人才的引入 。即使是同一级别的 ，也可能差距很大，而且对于具有相当规模的企业来说，激励不仅要着眼于个人的业绩表现，更要区别于团队的塑造 ，由此才能打造一支优秀的管理团队。

        　　加强管理 ：人们总认为管理与发展是矛盾的，实际上，越是高速成长，对管理也就提出了更高的要求。如何深刻理解并做好管理工作 ，成为高速成长企业的第三个困惑。

        　　管理是什么？有人说管理是控制 ，是监督 ，也有人说管理是服务 。实际上，管理就是管理，它并不是一个筐，可以根据你的需要往里装任何东西。企业当然离不开管理，特别是企业处于高速成长期 ，不旦不能削弱管理 ，反而要加强管理，以支持企业的长期发展 。

        　　我们曾经提出现阶段管理的三个转变：即从职能管理向流程管理转变，从资产管理向资源管理转变，从运作管理向价值管理转变。我们认为这三个管理转变对企业高速成长过程中的管理工作提出了更高的要求 。比如 ，当流程清晰、权责分明后，各个环节就会自行发挥各自的职能 ，管理就会变得简洁起来。

        　　管理是企业的基础性工作，也一定对企业长期发展起到相应的作用 。当企业进入高速成长期，管理的重点也要相应转移，要通过流程再造，明确各层级的职权，把简单的资产管理和一般性的运作管理下放到基层 ，企业高层或总部的管理精力则重点放到增值管理和资源调动上。如果继续延续传统的监控手段 ，只能给企业的高速成长带来阻碍 。

        　　当企业进入高速成长期，企业管理的另外一项重要任务就是从管理到治理的转变。也就是说 ，要设计企业的战略领导体制和运行机制 ，要建立和完善法人治理结构 ，使我们的决策更加民主，更加科学 ，降低决策风险。同时，构建企业成长后的新组织平台 ，为持续成长奠定基础。

        　　同样的我们要清醒认识到，管理不是成本，不是费用，而是企业投资的重要组成部分。许多管理要求不仅要体现在具体的组织层面，更要体现在价值管理、品牌塑造、战略运营等层面上，由此才能提高我们的管理水平，而只有管理水平的提高，才能持续高速成长的战略发展态势。

                             （孔庆广 ：yh0612cc银河集团副总裁  ，锦程国际物流集团CEO。）
        加入时间 ：2004/5/31 14:21:00 阅读次数：1320


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