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总第87期2002年12月02日

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管理重塑：麦肯锡的意识和方法文／孔庆广

    企业正进入一个学习的时代。这种学习不单纯指读书，还包括管理经验的积累。
    从《麦肯锡方法》到《麦肯锡意识》，给我们提供了可以在任何企业组织中运用的管理技巧。
    当企业所处的外部环境、拥有的资源和结构等发生变化时，就需要重新构造能够提升企业核心竞争力和保持企业持续发展态势的管理。虽然从工业革命以来企业管理在策略上有不同的选择，表现出了一些阶段性的特征，但是，成功的企业管理总是存在另一些基本的或相通的理念。被国内企业界公认为最出色的职业经理人刘持金，有着在多家跨国大企业高层管理的工作经历，他在解读跨国公司管理秘诀时提到了两点：首先是跨国公司非常重视企业发展战略，战略目标非常明确，战略定位非常清晰；其次就是做事专一。做任何一件事都要做得比较细致，比较深刻，用我们的话讲就是到位。
    这个世界上唯一不变的就是变化。无论企业如何变化，无论我们如何采取更新的策略去应对变化，企业管理中总会有一些思想、意识和方法是不可能根本改变或抛弃的，只是需要在新环境中进一步完善和创新。
    从《麦肯锡方法》到《麦肯锡意识》
    1985年春，我大学四年的企业管理专业学业就要完成了，读到了一本企业管理的书，这就是《追求卓越》，由美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著，初版于1982年，即成为该年度的全美最畅销书，销量超过当时的奈斯比特的《大趋势》。2002年10月，美国著名商业杂志《财富》推出了过去20年中商业书籍的畅销排行榜，遥遥领先、排在首位的就是这本《追求卓越：美国管理最佳公司的经验》。
    麦肯锡是世界上最成功、最有声望的战略咨询公司，目前它在全球拥有近百家办事机构和数千名专业顾问。我们前面提到的刘持金曾在麦肯锡工作过，《追求卓越》的作者之一托马斯·彼得斯正是利用在麦肯锡的工作便利，推出了这本畅销书，成就管理学大师。麦肯锡不仅为别人提供咨询，也在这个过程中发展了自己。
    艾森·拉塞尔也曾是麦肯锡的咨询顾问，继1999年推出《麦肯锡方法》后，今年又合作推出《麦肯锡意识》。去年我读《麦肯锡方法》时就受益匪浅，许多管理方法被我运用到实际的工作中，变成了理念。今年大概有几个月没有逛书店了，所以前几日陪女儿去书店时，只是看到《麦肯锡意识》这本书名，我便毫不犹豫地买下它。
    如果说《麦肯锡方法》是告诉我们麦肯锡是怎么做的话，《麦肯锡意识》则是告诉我们应该怎样做。这些意识和方法不是麦肯锡独有的，不是只能在麦肯锡中使用，是可以在任何企业或组织中运用的。如果我们能够熟练掌握和运用，我们便会应付自如。模仿未必能够避免失败，但学习一定能够创造成功。
    管理就是解决问题
    如果我们问管理是什么？恐怕许多人会嗤之以鼻。整天在企业里，谁不知道，就连“管理”这个词汇我们一天也不知道要重复多少次，只不过每个人所处的位置不一样，当然理解上也就有差别了。
    实际上，我们在管理上首先要明确的就是管理是什么这么一个浅显的问题，不是技术上的界定，不是文字上的游戏，而是理念上的统一。一只大船要出海远航了，我们首先要知道的就是到哪儿去，然后才是怎么去，航速是多少，遇到风浪怎么办，船上的人员也要相应分工，哪怕你只是一名乘客而不是水手。
    管理就是解决问题，而不是回避问题，更不应制造问题。无论是《麦肯锡意识》还是《麦肯锡方法》，提供给我们的都是麦肯锡在具体实践过程中解决问题的心得。其核心就是“以事实为依据，以假设为导向”。就如同我们对企业未来发展的战略预测，对前三年发展情况分析是我们提出未来目标的基础，但是也不能被数字所困扰，经验的积累和敏锐的直觉判断在最后时刻要起决定性的作用，也许这正是企业家和经理人的区别所在。
    结构是麦肯锡解决问题的基础，就是要界定问题，细分问题，把握问题的实质，说得白话一些，我们要做的就是将复杂的问题简单化。这也是解决管理问题的基本方法。
    蝴蝶的翅膀：寻找关键因素
    有这么一个比方，说南美洲亚马逊河流域热带雨林中一只蝴蝶偶尔扇动了几次翅膀，所引起的微羽气流对地球大气的影响可能随时间增长而不是减弱，甚至可能在两周后在美国得克萨斯引起一场龙卷风。这就是气象学家洛伦兹提出的“蝴蝶效应”。
    企业发展中不可能不存在问题，否则就不需要管理了。而且企业中任何一个问题的存在都是多方面原因造成的。把“蝴蝶效应”引入到企业管理中，一方面要求我们要防微杜渐，另一方面就是要去发现那些影响问题的关键因素。
    如果我们把企业中存在的问题罗列出来，恐怕不会是一个两个三个，大的问题几十个，小的问题上百个都是可能的，即使是我们集中精力解决一个问题，也不能奢望详尽地把握影响问题的一个方面和侧面。麦肯锡有关“发现关键驱动因素”的观点使我们简化了工作的繁琐。在总体把握问题的实质、进行定性分析的基础上，对影响因素我们一般只要按重要程度列出前三个，依次推论，就可以寻找到解决问题的症结。如果胡子、眉毛一把抓，结果就可能是捡了芝麻，丢了西瓜，最后成了傻瓜。
    解决问题一定要定性分析和定量分析相结合，切勿在细枝末节上浪费管理精力，真正做到方向要正确，精度要合理。麦肯锡还有一个观点，“甭想把整个海洋煮沸”，就是告诉我们千万不要去干超过限度的事情。如果是没有直觉判断而单纯追求数据的精确，不仅是在浪费时间，而且是在浪费金钱。不仅解决问题是如此，项目研究、企业发展的战略选择都是如此。如果一个人在解决问题时对其他因素过于关注，一种可能说明他缺乏管理的基本常识，另一种可能就是有其他企图。
    抓住“蝴蝶的翅膀”，我们会变得富有管理效率。要明智地工作，而不是辛苦地工作。
    学会书面表达
    《麦肯锡意识》中引用了一位麦肯锡校友所说的话：“我学到的一条最重要的规则是：能用书面表达的人总会最先胜出，由此引申的含义是：只要不能以书面方式表述，表明你对这个计划还没有一个清醒的认识，这个计划本身就不是一个好主意。有些人总是说：‘喔，我脑子里已经有了这个想法，只是没有以书面方式把它表达出来，但我的确知道怎样实现它’。我对他的忠告是：用书面方式把它表达出来。”并不是因为麦肯锡是咨询公司，它的工作成果的表现形式是文案，才去强调书面表达的重要性。说出上面这段话的是已经离开麦肯锡的人。
好象是有人说过，要根据领导的偏好，来决定是以书面形式还是口头形式来报告情况。实际上更多的情况是兼而有之，你既不能只有口头汇报而没有文字说明，也不能什么也不说，把一份报告放到你上司的桌子上就万事大吉了。口语表达之后，随着时间的推移，人们很容易遗忘，而白底黑字，随时可以查阅。所以，结论很明显，就是书面表达更重要。
    在更多的情况下，一个人在把想法变成文字的时候，实际上也是整理、完善的过程，这也应该成为我们工作中不可或缺的一个环节或程序。俗话说得好：好记性不如烂笔头。一般人在决策后做出或表现出快捷的行动，这当然很好，但很少有人花时间去分析问题并制定一份清晰的行动方案。无论我们花多长时间进行战略分析和评估，最终我们都要形成战略规划文本，以作为战略执行指南。如果我们认为书面表达是玩虚的，是搞形式，那就大错特错了。
    强调书面表达，并不意味着要搞文字游戏，正如内容和形式的统一是我们要坚持的原则。书面表达只是一种方式，是一种工具，善于运用它是经理人的基本技能。
    擅于用图表展示数据
    在解决问题的过程中，每天我们都会遇到一些新情况。用图表的形式把它记录下来，有助于深化我们的思维。无论这些零碎的记录是否能够派上用场，一旦把它凝结在纸上，就不会忘记。
    麦肯锡是靠表格和图形来展示信息的，并且把它作为与客户进行沟通的一种基本手段。我们曾经说过，管理之美就是简洁之美。当我们把分析用图表的方式表达出来，就会变得相当简洁。有了图表，别人看起来就会很直观，许多分析也就成了说明。
    如果要了解一个企业的经营情况，你可能不必去看厚重的分析报告，而只要看到资产负债表、损益表和现金流量表这三个财务报告，企业整体经营情况就了然于心中。
    原来我们在招聘管理人员时，总是希望他能有管理或经济学知识背景，因为有这些专业知识背景，他就应该掌握基本的技能和方法，使我们在共同的工作中有“共同的语言”，否则，即使面对非常简单的问题，也要费上半天口舌去谈论ABC，实在是一场煎熬和又一次砺练。
    领会领导意图
    中国进入市场经济后，有一句话流行了很长一段时间，那就是“顾客就是上帝”。是的，对于企业来说，你生存和发展的意义都存在于满足客户需要的服务之中，你思考问题解决问题的出发点也应当来源于客户。那么，在企业内部，相对于“客户是上帝之说”，你当然要领会领导意图，领导就是你的客户。否则，你偏离了目标，跑得越快，其结果只能是背道而驰。
    再完美的解决方案，如果不能实行，不具备实际的操作性，就只能是华丽的文本，只能是一种幻想。如果我们所努力的方向和具体的工作不是CEO所关注的，同样地没有任何价值。而去年王志东离职新法曾引起不小的震动，面对资本和王志东，我们该同情谁？选择谁？企业家如果不考虑股东利益，就不是好的经营者；如果做企业，你不为股东利益考虑，任何股东都会让你走人，这是天经地义的，这就是资本的力量，是企业的游戏规则。
    需要指出的是，领会领导意图不等于惟命是从。在决策前的充分讨论，听取各方面的特别是不同意见，仍然是科学决策、民主决策的重要保证；但是在决策的后执行上，则要表现出坚定性，同时也要根据变化而富有弹性，以便战略目标的达成。
    团队：你是风儿我是沙
    随着全球化发展和企业规模的扩张，近年来，人们越来越重视团队在企业中的作用。个人英雄主义的时代已经终结，团队比个人更容易取得成功，早就成为不争的事实，自古到今都是如此，《水浒传》里有108条好汉，《西游记》也不是唐僧一个人去取经。然而，并不是任何人组成团队都能获得成功，对团队的管理也是一项很艰巨的任务。我们从麦肯锡学到的最重要的一条经验是，把团队的管理看作是一项独立的、明确的、而且是重要的工作。
    麦肯锡提出管理的四大要素是团队选择、内部沟通、联系活动以及个人发展。尽管组成一个团队要从选择合适的人选开始，但是无论如何赢得团队的信任和互动支持合作都是十分重要的。去年，在《管理的十字要诀》中，我提出了“在团队建设方面，我们要提倡三任，即肩负重任，承担责任，相互信任。特别要指出的是，责任感是对管理者最基本的要求，它可以消除扯皮、推诿现象，提高团队效率。”同时，对于团队还有两点非常重要的精神，即合作与敬业。合作是建立在团队成员之间相互信任基础上的，是发挥整体效应的保证；而敬业则是对组成团队个体成员的素质要求。
    多沟通总是好的
    沟通是对团队进行有效管理的最重要的要素之一。麦肯锡认为，没有沟通，就不能发挥团队的作用，但是它的重要性却常常被低估。
    据一份资料披露，对500名CIO所做的调查状况，70％的人认为通往成功的关键是有效的沟通，58％的人选择谙熟商业流程和运作，46％的人则认为战略性的思想和计划能力很重要，而IT技能只获得10％的认可。由此可见，即使对于CIO，知道多少技术名词也并不是最重要的。
    沟通是企业人力资源管理中最重要的内容。一个人要想获得成功，就必须学会与人合作，必须致力于人际沟通。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。除了横向沟通外，我们往往会面对更多的上下级之间的沟通。我们知道，领导最大的资源是时间，你如果善于沟通，实际上你就会更多地占用领导的时间，相应地也就会获得更大的支持。有的时候有人会认为，这是我权限范围内的事情，我完全可以自己决定。应当看到，自己做是一回事，让领导或大家知道又是一回事。让领导知道并不会影响你的工作，相反可以丰富和强化你的信息，使你的工作更加完美。
    沟通无小事。在所有的能力当中，沟通也许不是决定性的，但都是最难以训练和培养的，它涵盖了太多的个人素养和工作经验的积累。一个能力很强的人到一个新企业，虽然凭着业务能力可以有很大的业绩，但是如果不能适应环境，不能与周围的同事保持良好的沟通，离开恐怕是早晚的事情。在我们的工作中，缺乏信任还可以慢慢了解，但是如果产生误解则很难修复。
    尽管沟通如此重要，但我们想很好把握也是一个十分困难的事情。要么交流得太多，要么是交流的不够，很少能恰到好处。而且有的时候重要的不仅仅是你说了什么，还有你是怎么说的。因此，在沟通当中要让对方接受，不仅要善于“表达自我”，更要注意“体谅对方”，设身处地为对方着想，体会对方的感受与需要。
    成功的管理＝战略×执行
    大家可能都有些烦了。但在这里我仍然不厌其烦地推崇那个管理学的著名公式：绩效＝目标×效率。因为，我现在把这个公式演化为另外一个公式，那就是：成功的管理＝战略×执行。实际上这两个公式的内涵是相同的，只是改变了表述。
    无论我们怎么谈论管理，我们都需要了解和掌握一些基本的意识和方法。上面谈到的几点是我在读了《麦肯锡意识》和《麦肯锡方法》后的几点感受。当然，麦肯锡还有许多意识和方法值得我们学习。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，相信大家会从中受到更多的启示。

加入时间：2002/12/2 11:00:00

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